12.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА
Эффективность управления в спортивных организациях зависит в равной степени и от экономических и от чисто спортивных аспектов. Экономические показатели зависят от опытных менеджеров, способных развивать бизнес и маркетинговые стратегии.
А. Тоффлер («Future Shock», 1970) в начале 70-х заинтересовался вопросом сложных инноваций и пришел к выводу: «Сложные инновации требуют совершенно особых организационных конфигураций, способных объединить различных специалистов в «ad hoc» (специальные) проектные группы, организационные сегменты и организации, имеющие строго определенные направления и функции». Благодаря Тоффлеру, с тех пор группы специалистов, сегменты организации стало принято называть адхократией.
«Механическая и профессиональная бюрократия устроена так, что способна заниматься только конкретными, текущими делами, но не решать проблемы. Она способна усовершенствовать какие-то организационные программы, но не способна разрабатывать новые. Даже дивизионная организационная структура считается достаточно гибкой, подвижной и приспособленной к изменениям во внешнем окружении, и все-таки не подлинно инновационная и предпринимательская организация» (Г. Минтсберг).
По мнению Милана Томича (2005), спортивные организации по определению должны быть инновационными как НАСА или «Боинг», поскольку они также должны раздвигать границы человеческих возможностей. Те спортивные организации, которым удается найти более или менее правильную комбинацию нескольких организационных моделей, могут не только раздвинуть эти границы, но и решать другие (бюрократические, административные) задачи. Адхократический подход характеризуется отсутствием формализованного поведения, который есть у других организаций, что означает весьма низкий уровень стандартизации организационного поведения. Он предполагает:
— отсутствие типичной для бюрократизированной структуры иерархии
— оппозицию формализованной бюрократии
— либеральную децентрализацию принятия решений.
Минтсберг подчеркивает, что адхократия имеет узкую горизонтальную специализацию, которая строится на подготовке сотрудников к конкретным проектам. Она включает в себя элемент селективной децентрализации организации, направленной на отдельные сегменты организации. Селективная децентрализация означает часть спортивной организации, которой делегированы авторитет, полномочия и ответственность, функционирующая по нестандартным для всего коллектива принципам. Любой такой «нише» позволено развивать структуру, необходимую для процесса принятия решений.
Любая спортивная организация ограничена возможностями владельцев и простым внешним окружением. Поэтому такой организации необходима структура, позволяющая эффективно концентрировать знания и опыт специалистов различных профилей. Если спортивная адхократия хочет быть эффективной, то она должна привлекать специалистов и делегировать им полномочия, авторитет и ответственность. «Вся власть экспертам!» провозглашает Минтсберг. Тем самым спортивная организация выбирает функциональный принцип группировки видов своей деятельности. Такой подход может рождать крайности, когда новая форма, структура едва успевает дожить до следующей реорганизации.
Адхократии удается объединить вокруг проекта отдельных специалистов посредством матричной организационной структуры. Она основывается на ситуационной концепции организации, использующую как матричную организационную структуру, так и функциональный и другие принципы группирования видов деятельности.
В 2003-2004 М. Томич провел исследование 138 спортивных организаций Сербии. Из них:
— 82 организации – это структуры низкой сложности.
— 54 – простая форма, когда во главе организации стоит один менеджер, которому подчиняются все остальные
— 2 организации («Црвена Звезда» и «Партизан») имеют гибридную сложную организационную структуру
Организационная структура ФК «Партизан» базируется на полностью самостоятельных структурах: оперативно-исполнительной (тренеры, специалисты) и структуру поддержки (маркетинг, администрация, финансы). Для ФК «Партизан» характерна двойная иерархия, в которой генеральный секретарь выполняет деловые функции, а спортивный директор – спортивные. Между этими двумя позициями существует горизонтальная координация, основанная на прямых контактах. Обоих назначает Совет директоров организации. Мы видим пример селективной децентрализации. Адхократия предполагает большое число менеджеров, отвечающих не только за координацию и интеграцию, но и непосредственно за конкретные проекты.
В спортивной организации «Ad hoc» проекты могут быть временным явлением или же содержатся исполнители для постоянных инновационных заданий.
Тезис о селективной децентрализации может служить иллюстрацией варианта решения концепции высокоорганизованного хаоса. Есть большое число аспектов, которые целесообразно передать для работы другим людям в клубе. Но для того, чтобы они могли работать необходимо согласовывать решения, находить консенсус.

12.2. СКОЛЬКО ТРЕНЕРОВ ДОЛЖНО УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ?
Вынесенный в заголовок вопрос кажется странным. Вообще управление командой обычно строится на принципах единоначалия. Один тренер решает все вопросы. Из главы по психологии мы выяснили, что на позиции тренера клубной команды предпочтительнее видеть рациональных логиков. Рациональность подразумевает способность планировать, программировать множество аспектов жизни команды. Логика необходима для того, чтобы сформулировать свою модель игры. Для сборной лучше подойдет иррациональный логик. Для детской команды – рациональный этик. Однако в такой логике есть определенный изъян. Один тренер не может быть одновременно и практиком, и теоретиком, и психологом, и физиологом. Сложная деятельность команды предъявляет слишком много требований. Поэтому в тех аспектах, где тренер не силен, не достаточно квалифицирован, он действует не лучшим образом. В этой связи заслуживает внимания практика скандинавских команд, где у руля сборной стоит обычно не один человек, а два. Это особенно характерно для сборных команд Швеции различного уровня. Там командой руководят два тренера, один из которых практик-психолог, а другой – теоретик, который разрабатывает модели игры. Решение принимается при согласии на него обоих тренеров. Слабые стороны одного тренера компенсируются сильными другого. Поэтому все решения такого тренерского штаба представляются весьма взвешенными. Здесь мы видим на практике пример селективной децентрализации, в необходимости которой нас убеждал М. Томич (2005). Кроме того, мы видим еще один пример деления сфер деятельности команды на эмоциональную и инструментальную. Два лидера в обеих сферах сотрудничают в общем деле, добиваясь результата общими усилиями. Мы знаем множество примеров тренеров – эмоциональных лидеров, основные усилия которых в ходе матча сводятся к мобилизации игроков. Мы также знаем тренеров, которые в общении с игроками способны обойтись минимальным количеством слов, но очень хорошо прочерчивающим тактические схемы. Объединение достоинств обоих направлений представляется очень перспективной тенденцией. Правда, у нее есть определенная альтернатива. В волейбольной суперлиге Италии всю игру ведут тренеры-аналитики. Они контролируют информационный поток различных оценок в ходе встречи и своевременно вносят коррективы. Забавно, но в одном из лидирующих итальянских клубов тренер-аналитик уже «пережил» девятерых главных тренеров. В НХЛ игру также ведут помощники главного тренера и поэтому там совершенно невозможно увидеть стабильные составы звеньев. Так азартно трудятся помощники тренеров обеих команд. В этих случаях главный тренер старается выдержать общую концепцию игры, ее стратегическую направленность, оставляя значительную часть вопросов своим помощникам, которые пытаются «вычислить» наилучшие шансы своей команды. Обобщая тему, можно сказать, что селективная децентрализация уже эффективно используется в игровых видах спорта.

12.3. СТРУКТУРА И КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КЛУБА «SOUTHAMPTON»
По мнению финансового директора клуба «Southampton» (Англия) Дэвида Джонса, составляющие успешной работы состоят в:
— Определение поставленных целей и распределении ответственности
— Распространение информации о поставленных целях
— Концепция «владения»
— Адекватное время на отдых
— Обзор и оценка
— Баланс затрат и уровня сервиса для каждого направления бизнеса
Принципы разделения: по функциям, по типу бизнеса, по комбинации

— футбольный менеджмент — продажи — финансовый контроль
— покупка игроков — эксплуатация стадиона — корпоративное
— соблюдение технических — коммуникации управление
условий лиги

Поиск игроков Академия Поддержка игроков
— международный — местные команды 16-18 лет — физиотерапия
— внутри страны — команды других регионов — спортивные
— репортажи игр — подбор игроков исследования
— медицина
Секретариат Профессионалы
–соответствие стандартам Лиги — тренерский состав
— дисциплина — основной состав
— Администрация — запасной состав
— эксплуатация тренировочной
площадки

финансовый продажа информационные базы доверие
контроль билетов технологии данных общественности

Коммерция СМИ Продажи в неигровые дни
-продажа спонсорства — информация о клубе — банкеты
— маркетинг и промоушн — информация о Лиге — конференции
-продажа билетов — радиостанция клуба

Управление стадионом Новые средства коммуникации
— управление в дни матчей — интернет
— здоровье и безопасность — SMS
— транспорт — Широкополосное вещание
Рис. 16. Организационная структура ФК «Southampton» (Англия)

12.4. СКОЛЬКО ЛЕГИОНЕРОВ ДОЛЖНО ИГРАТЬ В РОССИЙСКИХ КЛУБАХ?
Дискуссия по этому вопросу затрагивает все причастные к футболу стороны. Приводятся аргументы из столь разных аспектов футбола, что очевидно – единого мнения сформировать не удастся. До образования в 1993 году Евросоюза каждая национальная федерация, каждый клуб вводили ограничения на присутствие легионеров в одном отдельно взятом матче. Такую же политику проводил и UEFA. Однако с образованием ЕС, когда футболисты были конституционно приравнены к обычной рабочей силе, имеющей право на свободное передвижение, практика лимитов была отменена. Но Россия – не член ЕС и поэтому может выбирать. Иными словами, необходимо решить все проблемы, связанные с легионерами до вступления России в ЕС. Этих проблем много. Глава Росспорта В. Фетисов недавно заявил, что Россия ежегодно тратит порядка 250 миллионов долларов на оплату труда иностранных спортсменов. Давайте узнаем точку зрения на проблему представителей наиболее популярных игровых видов спорта (Ч. Дзгоев и др. Известия.Ru)
Евгений Кущенко, генеральный менеджер баскетбольного клуба ЦСКА:
«Легионеры в российских командах — это потребность рынка. Сегодня в баскетбол, да и в другие игровые виды спорта идет огромный поток инвестиций, который нам нельзя терять, потому что идет он только за счет результатов, качества игры и высокого уровня организации матчей. Мне, как руководителю клуба, конечно, выгоднее взять в команду своего воспитанника, чем тратить деньги на иностранца. Но этот процесс не должен происходить искусственно. Если мы сегодня откажемся от легионеров, это приведет к неимоверному росту цен на российских баскетболистов, многие из которых будут получать свои миллионы незаслуженно и перестанут прогрессировать».
Леонид Вайсфельд, генеральный директор хоккейного клуба «Химик» (Московская область):
«На мой взгляд, проблемы легионеров в российском хоккее сейчас нет. По регламенту клубы имеют право заявлять на игру только трех иностранцев. Единственным минусом, пожалуй, является обилие в нашем хоккее голкиперов из-за границы. Ворота практически в каждой команде сегодня защищают иностранцы, а в сборной играть некому. Между тем вопрос ведь решается просто: нужно запретить вратарей-легионеров или ввести налог на них — скажем, в полмиллиона долларов».
Евгений Ловчев, президент мини-футбольного «Спартака»:
«Нужно что-то делать с качеством иностранцев. То есть ввести правила, по которым в России смогут работать действительно классные спортсмены, а иностранцам средней руки поставить барьер. Это называется качественный лимит, в противовес количественному, который практикуют в России. Но у нас, к сожалению, не все заинтересованы в таком ограничении. Есть много тренеров, для которых посредственные легионеры — это бизнес. Купил подешевке, засветил на международной арене и продал подороже. Ничего с этим не поделаешь. Я помню, Червиченко (экс-президент «Спартака») как-то интервью давал, что, мол, ему в нагрузку к бизнесу досталась какая-то команда из Африки. А мы потом удивлялись, что в «Спартаке» играл Фло и другие персонажи, чьи фамилии сейчас и не вспомнить».
Качественный лимит на легионеров существует, например, в Англии. В чемпионате Англии сейчас выступают более 250 футболистов — неграждан Великобритании. Там что бы быть легионером необходимо играть за свою национальную сборную не менее 75 процентов матчей в течение последних двух лет. Могу представить себе усмешку президента ЦСКА Е. Гинера. Его игрок Д. Карвальо не играет за сборную Бразилии, но, по мнению многих специалистов, является лучшим игроком российского чемпионата 2005 года. Зато игрок сборной острова в Тихом океане получит статус легионера. Казалось бы проблему можно решить. Россия обычно занимает 40-е место в рейтинге ФИФА. Давайте дадим зеленый свет только тем иностранцам, которые играют в сборных, находящихся выше сборной России по рейтингу ФИФА! На все это можно возразить, приведя пример с Манише из «Динамо» (М) и его португальской компанией. Игроки сборной Бразилии, Италии недоступны нашим клубам по деньгам. Но на счастье наших клубов есть невостребованные в своих сборных игроки типа Д. Карвальо, Бракамонте, которых можно считать украшением нашего чемпионата. И вот именно они попадут под «качественный» лимит. Зато к нашим услугам будет вся сборная Люксембурга. Ей качественный лимит даст зеленый свет. Тем самым качественный лимит усугубит проблему, а не решит ее. Беда известного специалиста Е. Ловчева том, что он ищет решение там, где его просто не может быть.
Александр Старков, главный тренер футбольного клуба «Спартак»:
«Проблема качества иностранной силы остро стояла еще несколько лет назад. А сейчас оно повышается. Российский футбольный клуб выиграл в прошлом сезоне Кубок УЕФА: неужели пример ЦСКА — это не показатель? У меня в «Спартаке» играет Видич, например, или Йенчи. Какой вред они приносят российскому футболу? В чем противоречие между приобретением легионеров и развитием детских школ, я не понимаю? Если у меня появится русский игрок, равный по классу Видичу, естественно, я поставлю в состав его, а не иностранца. Но если такого футболиста нет, что делать? Лимит на легионеров — это тема очень серьезная».
Добавим только, что в 2005 году ЦСКА была предпоследней командой суперлиги по числу легионеров.
По мнению Лом-Али Ибрагимова (Источник sport-express.ru, 2005), генерального директора ФК»Терек»: В клубах премьер-лиги (2005 год!) заявлено 714 футболистов с учетом дублеров, 263 из них — легионеры. Это 36,8 процента всех участников соревнований. Если одними легионерами заполнять протоколы по 18 человек в команде, то их хватило бы на 14,6 клуба. Поэтому и национальной команде не из кого выбирать. Те, у кого много денег, заинтересованы в приобретении сильных футболистов из-за рубежа, остальные задумываются о воспитании собственных кадров».
Александр БАРАНОВСКИЙ, президент «Крыльев Советов»:
«Главенствовать должен спортивный принцип, а не администрирование. У нас в чемпионатах по различным игровым видам спорта много легионеров, и это хорошо, а не плохо. Их участие поднимает уровень турниров, повышает зрелищность, привлекает на трибуны зрителей, заинтересовывает телевидение и рекламодателей. Я же исхожу из того, что профессиональный спорт это бизнес, в который вкладываются деньги, и все — регламенты, календари — следует подчинять интересам этого бизнеса.
Замена иностранных спортсменов на российских должна производиться по спортивному принципу. Другими словами, пусть россияне вытесняют конкурентов благодаря своему мастерству. Но такие спортсмены не упадут с Луны. Их нужно подготовить, на что требуется не менее чем два олимпийских цикла, то есть восемь лет. Правительство утвердило целевую Федеральную программу развития физкультуры и спорта в стране, которая предусматривает создание материально-технической базы как массового, так и профессионального спорта. А рассчитана эта программа до 2015 года. Принципиально поддерживаю позицию президента РФС, но считаю, что надо создать объективные предпосылки для того, чтобы на место легионеров пришли россияне, а потому растянуть введение ограничений на иностранцев по времени».
Виталий МУТКО, президент РФС:
«Ни у кого не вызывало сомнений: количество легионеров надо ограничивать. Это единая позиция. Ведь на сегодняшний день мы имеем приговор — наша сборная не попала на чемпионат мира. Значит, все футбольное хозяйство работает неверно. Все! Начиная от системы подготовки детей и второй лиги. Это первый тезис. Второй заключается в том, что смена руководителей, хозяев клубов не должна отбрасывать нас назад. Еще в 2001 году было принято решение: с 2005 года приступить к ограничению легионеров. Время пришло. Многое сделано, мы вместе прошли немалый путь, но теперь в течение последующих пяти лет, которые есть у меня как президента РФС, я предложил сделать очередные шаги. Ограничение легионеров — лишь часть реформ, которые мы должны осуществить. В будущем году начнем с восьми иностранцев одновременно на поле. Параллельно в регламент будет внесен пункт, рекомендующий клубам иметь доморощенных футболистов — для начала двоих — в заявке на игру. Потихоньку будем увеличивать эту цифру. И еще мы учли, что могут быть игроки, заключившие в свое время долгосрочные контракты. Те, кто в 2001-м заключил пятилетние соглашения, срок которых истекает как раз в 2006 году не будут подпадать под ограничение».
Президент ФИФА Йозеф Блаттер заявил в интервью британским СМИ, что, по его мнению, на поле одновременно должны выходить не больше пяти легионеров. При этом президент ФИФА признает, что это правило может противоречить закону Европейского союза о свободном передвижении рабочей силы, подчеркнув, что его идею поддерживает руководство УЕФА. УЕФА в этом году объявил об изменении в правилах, которые вступят в силу в 2006 году: команды обязаны включать в составы из 25 игроков минимум двух футболистов, проведших два года в юношеской школе, и еще двоих, проведших два года в любом клубе этой же страны. Такие решения не вводят лимита, но оказывают чисто психологическое давление на клубы. Кстати, позиция президента ФИФА весьма небезупречна. Как известно, ФИФА имеет долгосрочные спонсорские соглашения с Coca-Cola. За эти вливания ФИФА «дала порулить» этой компании в форме своей системы рейтинга. Рейтинг от Coca-Cola устал дискредитировать себя тем, что в нем нижестоящие команды чаще обыгрывают вышестоящих, чем наоборот. Так, например, было на последнем чемпионате Европы. Так что «озабоченность» президента ФИФА носит чисто политический характер.
Да, тема числа легионеров многогранная. Давайте взвесим все «За» и «Против». В 1990 году рухнул СССР. Начался передел собственности в стране. Старые источники финансирования российского футбола рухнули. Новые еще не появились. В эти годы кризис российского футбола можно было наблюдать в самых разных аспектах. Провалы национальной сборной, развал системы подготовки резервов… Спустя полтора десятка лет ситуация изменилась. Мы пережили тот этап развития, когда изучали возможности иностранцев. Это знакомство пошло на пользу, обогатило обе стороны. Это примерно тоже, как с иностранными фильмами. Когда-то их просто не было. Потом стал их переизбыток. Теперь отмечают резкий рост отечественного кинематографа. Экзотика перестала радовать. Появилось большое число эффективных собственников крепко стоящих на ногах предприятий, которые могут себе позволить купить убыточный бизнес, которым всегда был футбол. Бизнес дает деньги клубам. Но бизнес хочет сиюминутного результата. Бизнес нанимает менеджеров на 1-2 года, дает внушительные суммы и требует победы во внутреннем чемпионате, обязательных успехов на международной арене. Если такие успехи будут, бизнес даст еще деньги. На менеджеров это действует как наркотик. Дали деньги, получили приличные результаты, получили еще большие деньги. В этих условиях менеджеры футбола не заинтересованы в том, чтобы вложить деньги в сломанную структуру подготовки отечественных футболистов. Вложенные сегодня деньги «отыграются» через 10-20 лет, когда самого менеджера уже не будет в клубе. К тому же игра на деньги так увлекательна. Поэтому проще сегодня, сейчас купить футболиста за рубежом. Менеджер идет самым простым путем. В итоге, скажем в матче ЧР-2005 «Динамо» (М) – «Ростов» (Р) вполне реально не увидеть на поле ни одного российского футболиста. Большой приход иностранцев в клубы позволяет в данное время сохранять и увеличивать инвестиции в российский футбол. Он, конечно, меняет привычную расстановку сил в нашем футболе, что не может не нравиться болельщикам. Он позволяет нашим игрокам получать ценный опыт, играя с квалифицированным зарубежным футболистом. Когда в наших клубах легионеров не было, то в еврокубковых матчах наши соперники, усиленные легионерами, получали преимущество. Теперь это преимущество они потеряли.
Однако на весь этот позитив хватает всего одного негатива. Все мы можем болеть за разные клубы. Но есть одна команда в России, за которую болеем все мы. Это наша национальная сборная. Мы с удивительным постоянством ругаем игроков и тренеров сборной, но никогда не пропускаем игр с ее участием. Наша национальная сборная в чем-то похожа на наших детей. Мы бываем недовольны нашими детьми. Мы можем поругать, осудить их, но всеми возможными способами будем их поддерживать. Неограниченный доступ легионеров в российские клубы начался в эпоху В.И. Колоскова. Пребывание 30 лет в ведущей управленческой должности неизбежно приводит к тому, что многие вопросы пускаются на самотек. Итогом такого самотека явилось мнение главного тренера сборной Ю.П. Семина, который сообщил, что он вынужден выбирать игроков в сборную из 60 футболистов, играющих в суперлиге. Теперь его поддерживает и сам Колосков. «Если мы не введем такой лимит, то скоро сборная России будет собираться из игроков первой лиги». Это действительно антирекорд. Если не мировой, то европейский. Что отражает цифра – 60 российских футболистов суперлиги? Давайте разделим футбольный бизнес на первичный и вторичный. Первичный – это суперлига, еврокубки, сборная. Одним словом, спорт высших достижений. А есть еще вторичный бизнес — подготовка кадров для первичного бизнеса. Это многоэтапный процесс. Игрок готовится в ДЮСШ. Потом переходит в команду, скажем, второй лиги. ДЮСШ получает за игрока минимальные 100 тысяч рублей. На эти деньги не построить качественного футбольного поля, не удержать квалифицированных тренеров. В итоге в ДЮСШ, чаще всего, работают те, кто не смог уйти в более прибыльный бизнес. Даже инвентарь не купить. Детская команда зачастую выезжает на турнир в другой город на собранные вскладчину родителями деньги. В России 2187 отделений футбола. В их числе 1599 спортивных школ. В них занимается 378911 спортсменов разрядников. В их собственности находится 362 стадиона (17% от общего числа), 671 поле (3.2%) и 8 футбольных манежей. Из числа подготовленных ими игроков 25% футболистов 1 разряда остаются в футболе и идут дальше, в команды мастеров. Конечно, если бы команда второй лиги заплатила бы за игрока не 100 тысяч, а миллион, то всех этих проблем ДЮСШ не было бы. Но сама команда, как правило, получает небольшие деньги от закрепленного за ним предприятия, городского бюджета. Иными словами, пока первичный бизнес теряет голову от избытка инвестиций, вторичный загибается в нищенском положении и не в состоянии подготовить конкурентоспособных для легионеров высококвалифицированных игроков. Следовательно, необходимо перестроить работу так, чтобы вывести из нищеты вторичный бизнес. Тогда он начнет давать классных футболистов, которые просто вытеснят из состава средней руки легионеров. Как это сделать? Вот тут то и должен начать действовать лимит на легионеров. Что такое лимит на легионеров с точки зрения бизнеса? Это искусственный дефицит на игрока средних возможностей. По законам рынка, в условиях дефицита цены растут. Они неизбежно вырастут на российских футболистов. Причем по всей цепочке. Если команда второй лиги сможет получить трансферт за игрока не 500 тысяч, а 2 миллиона, то она сможет больше заплатить ДЮСШ. Уже не 100 тысяч, а, скажем, 500 тысяч. Тогда оживет и сама команда, и питающая ее ДЮСШ. Итак, введение лимита на легионеров приводит к перераспределению средств от первичного бизнеса (суперлига) вторичному. В этой ситуации определенного ответа на вопрос – сколько должно быть легионеров в команде нет. Это зависит от мощности инвестиционного потока в первичный бизнес, его перераспределения по многочисленным ступеням вторичного бизнеса. Следовательно, необходимо поэтапное введение все более и более жесткого лимита на легионеров до тех пор, пока вторичный бизнес не оживет и не начнет выдавать качественный товар. Как только этот «товар» пойдет, необходимо убрать лимит на легионеров вовсе. Узнать как идет процесс можно по множеству факторов. Это успехи наших юниорских команд на международной арене. Это рост числа российских футболистов в клубах даже больше, чем предполагалось лимитом. Однако первичным параметром здесь можно считать средний рост бюджетов субъектов вторичного бизнеса. Лимит следует поэтапно сокращать до тех пор, пока вторичный бизнес не получит достаточно средств для своего саморазвития, перехода от количества подготовленных игроков к качеству. Поэтапное сокращение лимита вполне отвечает желанию клубов, многие из которых заключили многолетние контракты и в случае введения лимита будут вынуждены выплачивать неустойку. Однако здесь есть определенная альтернатива. Если клуб не обладает существенными средствами для инвестирования в создание собственной футбольной школы, то он будет просто покупать игроков нижестоящих лиг. Если же такие средства есть, то клубу намного выгоднее это инвестирование, чем ежегодные затраты на десятки миллионов долларов. При этом клуб будет иметь существенное конкурентное преимущество в виде наличия высокопрофессиональных кадров, уже имеющейся материальной базы. Такой вариант может возникать в двух случаях. Либо это форма натурального хозяйства, когда услуги вторичного бизнеса неэффективны. Либо на более позднем этапе, когда вторичный бизнес становиться настолько выгодным, что в нем становится заинтересован первичный. Нетрудно догадаться – какой из двух вариантов относится к России, а какой, скажем, к Англии.
Как ни странно, но болельщики чаще всего за лимит. Хотя, казалось бы, легионеры гарантируют определенный уровень результатов. Тем не менее, большинство болельщиков высказываются одинаково. «Надоели уже команды-однодневки. Закончились деньги — все разбежались». Действительно, наличие легионеров делает видимым этический аспект проблемы. Сложно болеть за очередную бригаду шабашников. Кстати, озабоченность процессом все большего влияния денежного фактора на успехи команд разделяет УЕФА. Там понимают, что очевидность такой связи губит футбол.
Есть достаточно неожиданный способ «примирить» легионеров с национальной сборной. На чемпионате Европы 2005 года по баскетболу за сборную России играл спортсмен по фамилии Холден. Как мы с Вами понимаем, американский легионер ЦСКА принял гражданство «под сборную». Можно вспомнить аналогичную попытку в нашем футболе. Если не ошибаюсь, то бывший спартаковец Тчуисе также принимал гражданство России «под сборную», когда ее руководителем и тренером клуба был О.И. Романцев. Можно привести пример вполне благополучной сборной Германии, в состав которой на предстоящий в 2006 году чемпионат мира претендует сразу три поляка. В их числе Мирослав Клозе. Его можно понять. Или солировать в сборной Польши и стабильно не попадать на всемирные форумы. Или, в случае попадания в состав, гарантированно стабильно получать на них медали. Можно вспомнить об автоматическом двойном гражданстве бразильцев в Португалии. Нет никаких сомнений в том, что число таких «перевертышей» будет расти. Первыми перестали стесняться делать легионера «своим» именно в баскетболе. Признаюсь, что я не стал смотреть игры нашей сборной по баскетболу. Мне было сложно поверить в то, что это сборная именно нашей страны. У бизнеса, безусловно, есть в запасе «ход конем» в виде использования облегченной процедуры получения российского гражданства на фоне демографического кризиса. Однако этот путь неизбежно ведет к подрыву института национальной сборной. Разрушение этого института приведет резкому падению интереса болельщиков к футболу в целом.
Возникает естественное возражение – в результате лимитирования пострадают результаты российских клубов в еврокубках. Да, это возможно. Поэтому резкие шаги здесь нежелательны. Однако, вместо того, чтобы покупать 8 игроков за рубежом по 10 миллионов за каждого, клуб в условиях лимита может купить 4 игроков по 20 миллионов за каждого. Потеряв в количестве, клуб отыграется на качестве легионеров. Это тем более актуально, что из всех легионеров на слуху только 3-4 фамилии. С другой стороны, минимальное значение лимита для футбола не должно быть меньше 4 игроков, участвующих одновременно в официальном матче. Тренер обычно хочет, чтобы у него в каждой линии был лидер (вратарь, защитник, полузащитник, нападающий). Для мини-футбола такое значение лимита – 3 человека. Тренера будут активно возражать против еще меньшего значения лимита.
Проблема легионеров возникла из-за бедственного положения системы подготовки футболистов в ДЮСШ, командах 1, 2 лиг. Введение лимита позволяет искусственно поднять значения трансфертных сумм на российских футболистов, что равносильно вливанию средств в этот, названный нами «вторичным» бизнес российского футбола. Введение ограничения в 4 легионера, находящихся на поле одновременно в футболе и 3 легионера в мини-футболе, могло бы очень быстро дать такой импульс вторичному бизнесу. Это позволило бы года через 2-4 его отменить вовсе. Нельзя не считаться с весьма серьезной перспективой вступления России в ЕС. Наша страна будет в ЕС гораздо раньше, чем думает большинство политиков. В этом случае все лимиты на иностранцев мы будем вынуждены отменить. Если до того времени вторичный бизнес не получит достаточно средств для своего развития, то главная команда страны останется в состоянии пожизненного хронического кризиса раз и навсегда.

12.5. СОЗДАНИЕ СПЛОЧЕННОЙ КОМАНДЫ
Когда хотят пояснить – чем отличается сплоченная команда от группы игроков в одинаковой форме, то обычно процесс иллюстрируют синергетическим эффектом. Сплоченная команда должна пройти следующие стадии:
1. Рабочая группа 1+1=2
Рабочая группа достигает результата, равного сумме стараний каждого из участников. Они используют общую информация, обмениваются идеями и опытом, но каждый несет ответственность за свою работу независимо от результатов деятельности других членов группы.
2. Потенциальная команда 1+1=2
Это как бы первая ступень в преобразовании рабочей группы в команду. Основными условиями будут выступать: количество участников (6-12), наличие ясной цели и задач, совместный подход к их достижению.
3. Реальная команда 1+1=3
В ходе своего развития члены команды становятся решительными, открытыми, преобладает взаимопомощь и поддержка друг друга, и растет эффективность деятельности.
4. Команда высшего качества 1+1+1=9
В чем произошли изменения, чтобы синергизм стал возможен? Сравним команду до и после ее формирования.
Таблица 63. Сравнение коллектива на начальной стадии и после создания команды
Неэффективность Цели Эффективность
неопределенность, несогласие Участие ясность, разделяемость всеми
безразличие, безучастность Доверие активное участие в решении задач
недоверие, закрытость, боязнь критики Конфликты доверие, свободное выражение эмоций
игнорирование или утаивание Принятие решений признание и открытое обсуждение
преследование личных целей, несогласных игнорируют Лидерство понимание точек зрения других, совместное принятие решений
зависимость группы от одного человека Ролевая структура разделяющее, совместное
строгое распределение ролей Творчество гибкая, ротация ролей
ригидность, стереотипность Коммуникация пластичность, спонтанность, воображение, инновации
через лидера, игнорирование друг друга Цели открытая, на понимание, поощряется

Поскольку командой можно понимать и саму команду ФК, и команду ее менеджеров, то будем придерживаться обобщенной характеристики. При каких условиях можно получить эти дополнительные синергетические баллы? Обычно в литературе отмечают следующие моменты:
1. Гетерогенность. Команда тем эффективней, чем она гетерогенней по все параметрам: возраст, тип интеллекта, характер и так далее. Чем больше в команде разноплановых людей, тем в итоге она окажется сплоченнее.
2. Тренинг. При высоком уровне гетерогенности на начальном этапе формирования команды усложняется коммуникация, и тогда на помощь приходят групповые формы работы или практические тренинги. Эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги.
2. Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. Игрок понимает, что сам он ничего не выиграет и если в команде есть настроение выиграть, то это тот успех, который достанется и ему в том числе. Характерна заинтересованность в личностном росте и успехе друг друга. Физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Поэтому необходимо создать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, возможных в процессах организационного развития.
3. Разделяющий стиль лидерства в деловой сфере. Синергетический эффект достигается в результате “групповой компенсации индивидуальных неспособностей”. В каждой проблемной ситуации выполнять рабочие операции поручается тому, кто способен сделать это наилучшим образом. Неумение одного совершать какие-либо работы или операции компенсируется навыками и сноровкой другого. Рекомендуемые психологами методы подбора членов команды акцентируют внимание только на психологической совместимости работников, совершенно не принимая во внимание уровень профессиональной подготовки, специальные знания, навыки и умения членов команды. В этом случае можно получить команду лично преданных руководителю и довольных друг другом сотрудников, не способных, однако, к решению производственных задач.
4. Конгруэнтность структур коллектива, т.е. совпадение канонической организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. Команда должна выработать свои нормы и правила. Когда-то давно один из руководителей Вуза решал проблему – как ему расположить дорожки в большом вузовском саду. В итоге он дал возможность протоптать их сотрудникам, а потом распорядился фактически получившиеся пути заасфальтировать. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому часто стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.
5. Лидер. Наличие у самого руководителя (президента ФК, тренера) лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды. Руководитель-лидер обязан убедить своих подчиненных в том, что они не должны бояться браться за самые сложные задачи, что они имеют право на риск, что ошибки нередко становятся ключом к успеху.
6. Эмоциональный ориентир. Наличие в клубе одного или нескольких игроков, специалистов, которые ранее достигали поставленной задачи (выхода в следующую лигу, победу в кубке и т.п.). Отсутствие уверенности в собственных возможностях побуждает обычные коллективы “заурядных” исполнителей занижать планку поставленных целей.
Это наиболее часто встречаемые рекомендации, способствующие появлению синергизма. Однако в них легко угадывается доктрина разделения сфер деятельности на эмоциональную и деловую. Гетерогенность коллектива означает, что команде нужны разноплановые люди в деловой сфере – нападающие, защитники, вратари. Это разделяющий стиль лидерства в деловой сфере. В тоже время эти люди не должны быть похожи друг на друга в эмоциональной сфере – целеустремленные, жизнерадостные, коммуникабельные и т.д. Тогда люди не будут конкурировать, а только дополнять друг друга. Такие люди сами как-то объединятся, сформируют структуру взаимоотношений, которую потом нужно просто официально, «конгруэнтно» закрепить. Чтобы объединить таких разноплановых людей нужны тренинги ролевого распределения – разбор игры. Правда, в эту модель вклиниваются различного рода мотивационные аспекты. Отождествление членами команды личных и групповых целей – мотив принадлежности к группе. Эмоциональный ориентир в лице игроков или тренера, ранее уже достигавших поставленной на данном этапе цели будоражит мотив достижения, успеха. Здесь также всплыла тема лидерства. Ранее мы выразили пожелание объединять игроков в пары (эмоциональный лидер – деловой лидер). Однако трудно ожидать, что команда будет состоять из абсолютно равных по силам игроков. Будут те, кто посильнее остальных. Наличие такого лидера, превосходящего по классу не только своих партнеров, но и противостоящих соперников дополнительно мотивирует партнеров. И самого лидера. Однако, у каждого игрока на поле, независимо от уровня игры, есть свои задачи в игре. При их выполнении целесообразно формировать пары по признаку взаимного эмоционального и делового лидерства. Наличие в клубе игрока или игроков более высокого класса вовсе не означает, что в этих усилиях более нет необходимости. А вообще интересен вопрос – возможно ли, чтобы эмоциональный лидер совмещался с деловым лидером в одном лице? Тогда мы получаем просто лидера. Рассмотрим этот вопрос на примере тренеров. За всю историю российского футбола наибольших успехов в нем добивались О.И. Романцев и В.Г. Газаев. При О.И. Романцеве (ТЛ: «Штирлиц», ТХ: «мазохистический») девять раз «Спартак» выигрывал звание чемпиона страны. При В.Г. Газаеве (ТЛ: «Джек», ТХ: «параноидальный») выигран кубок УЕФА. Оба тренера, при всей несхожести, рациональные логики – деловые лидеры своих клубов. Но при этом, оба являются еще и экстравертами – заявка на эмоциональное лидерство. Других РаЭк,,,Ло больше нет. Ситуация со сборными командами тоже интересна. Там предпочтительнее иррациональные логики (ИрЛо). Но среди них также есть экстраверты – ТЛ «Жуков» — О. Рихагель, А.Я. Гомельский, Н.В. Карполь и т.д. В этих частных случаях действительно возникает уникальная ситуация совмещения в одном лице делового и эмоционального лидера.
Типология команд по В.Н. Верхоглазенко (2005).
«ТУСОВКА» Основные черты:
• неопределенность целей совместной работы;
• отсутствие явного лидера;
• отсутствие согласованных норм и способов взаимодействия;
• тип отношений: неформальный.
• преобладание в отношениях принципа «симпатии-антипатии»;
• «текучесть» членов «тусовки»;
• неустойчивость, случайность отношений;
• наличие неопределенной общей потребности;
• нежесткие границы между «внешним» и «внутренним»;
• высокая вероятность распада «тусовки»;
• высокая степень не гарантированности дости¬жения совместного результата.
«КРУЖОК» Основные черты:
• наличие харизматического, неформального лидера;
• наличие общей цели;
• наличие частных потребностей у членов «кружка», которые «отражаются» в общей цели;
• высокая степень заинтересованности членов «кружка» в совместном действии по достижению об¬щей цели, при отсутствии четких норм процесса дос¬тижения;
• основной тип отношений: неформальный;
• большой объем согласовательных процедур;
• наличие согласованных норм и способов вза¬имодействия не принципиального типа, которые по¬стоянно подвергаются пересмотру (нормативная не¬стабильность);
• преобладание в отношениях принципа «сим¬патии-антипатии»;
• относительная устойчивость состава членов «кружка»;
• наличие устойчивых отношений между члена¬ми «кружка», которые, однако, не лишены потенци¬ала изменяемости
«хорошие отношения важнее дела!;
• наличие совместной рефлексии и потенциала самоорганизации;
• наличие вероятности достижения совместного результата.
«КОМБИНАТ» Основные черты:
• наличие сильного формального лидера, склон¬ного к авторитарному стилю управления;
• сильные позиции лидера (обладает всей пол¬нотой принятия решения);
• жесткая дисциплина: беспрекословное подчи¬нение лидеру всех членов (основание для подчине¬ния — страх лишиться места в группе и материаль-ных благ).
• осуществление контроля лидером;
• наличие общей цели;
• наличие четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, спускаемых сверху и лишь частично согласованных;
• тип отношений: формальный (наличие жесткой иерархии отношений и определенность норм для каждого члена «комбината»);
• наличие частных потребностей, которые могут быть удовлетворены при достижении общей цели;
• высокая степень заинтересованности членов «комбината» в материальных благах, которые они могут получить при достижении общей цели;
• малый объем согласовательных процедур;
• преобладание деловых отношений над межличностными;
• устойчивость состава членов «комбината»;
• преобладание «рабочих» моментов с вытесне¬нием эмоционально-благоприятных;
• наличие потенциала самоорганизации;
• наличие вероятности достижения совместного результата;
• жесткие границы между «внешним» миром и «внутренним»;
• групповые (общие) ценности ставятся выше индивидуальных.
«КООПЕРАТИВ» Основные черты:
• наличие лидера, признанного коллективом;
• наличие общей цели и четких норм процесса достижения цели совместной деятельности, понятых и принятых членами «кооператива»;
• высокий уровень самоопределенности к рабо¬те членов «кооператива» и индивидуальной ответ¬ственности;
• высокий уровень профессионализма членов «кооператива»;
• четкая определенность функционала каждого члена «кооператива» и наличие свободы в рамках «функции»;
• тип отношений: деловой, но с учетом особен¬ностей членов «кооператива»;
• наличие согласованных критериев рефлексив¬ного анализа совместной деятельности;
• высокая устойчивость состава «кооператива»;
• наличие микрогрупп и отлаженность взаимо¬действия между ними;
• отлаженность механизма согласования;
• высокий уровень рефлексивной самооргани¬зации коллектива;
• эффективность в решении задач, но трудности при столкновении с проблемами в совместной дея¬тельности;
• наличие самоконтроля и самокоррекции у чле¬нов «кооператива»;
«КОМАНДА» Основные черты:
• наличие лидера, признанного коллективом;
• наличие общей цели, норм процесса достиже¬ния цели совместной деятельности, понятых и приня¬тых членами «команды»;
• отлаженность механизма согласования и кри¬териальной рефлексии совместной деятельности;
• высокий уровень рефлексивной самооргани¬зации коллектива;
• максимальный уровень самоопределенности к работе членов «кооператива» и индивидуальной от¬ветственности;
• высший уровень профессионализма членов «команды» (в том числе, способность конкретизиро¬вать получаемые абстрактные нормы в технологичес¬ком ключе);
• высокий уровень командного духа;
• четкая определенность функционала каждого чле¬на «команды» и наличие свободы в рамках «функции»;
• тип отношений: полная гармония деловых и межличностных отношений.
• наличие согласованных критериев рефлексив¬ного анализа совместной деятельности;
• наличие согласованных ценностей и идеалов и их реализация в совместной деятельности;
• максимальная устойчивость состава «коман¬ды»;
• наличие ценности профессионального само¬развития у членов «кооператива»;
• готовность к любым проблемам в совместной деятельности;
Типы команд по характеру деятельности:
• Команда, реализующая базовый про¬цесс клуба (игроки, занимающиеся непосред¬ственным процессом создания игрового зрели¬ща-спектакля)
• Команда, реализующая сервисную функцию базового процесса (сотрудники клуба, обслуживаю¬щие основной игровой (базовый) процесс клуба).
• Команда, реализующая управленческие функции (управленческие звенья клуба).
• Команда, реализующая аналитические фун¬кции (экономисты, финансисты, маркетологи, врачи, психологи, массажисты, методологи, журналисты и т.п.
Типичные проблемы во взаимодействиях членов команды
• отсутствие навыков и/или значимости заим¬ствования позиции (роли) другого;
• несовместимость личностно-профессиональных точек зрения и/или нежелание согласования по¬нятий существенных для реальной практики;
• недостаточная скоординированность во взаи¬модействии сотрудников по решению общих прак¬тических задач;
• неограниченное господство и произвол лидера;
• ощутимые различия в понимании стратегичес¬ких целей, идеалов и ценностей коллективной дея¬тельности;
• отсутствие творчества при решении проблем;
• неудовлетворенность персонала своим коман¬дным статусом, степенью самореализации, оценкой коллегами своего вклада в общее дело и своей пер¬спективой в командном существовании;
• чрезмерно неформальная, расслабленная «ат¬мосфера» в группе;
• отсутствие эффективной системы сотрудниче¬ства и определенности роли каждого из сотрудников в общей целостности командной структуры;
• личностные психологические барьеры (стерео¬типы, установки, доминанты и др.), препятствующие возникновению или развитию неформальных отно¬шений внутри команды и гармонии межличностных отношений между ее членами;
• неэффективное использование групповых ре¬сурсов;
• неудовлетворенность материальным стимули¬рованием сотрудников компании;
• несовершенство организационно-управлен¬ческих форм команды;
• недооценка значимости командного бытия и иг¬норирование командообразовательных процессов в совместной деятельности;

12. 7. ОЦЕНКА РАБОТЫ ТРЕНЕРА
Работу тренера можно оценивать по тактическому эффекту его команды. Эта оценка приводится нами в главе по тактике. Однако эта оценка лежит в плоскости длительных вычислений. Приходится учитывать множество аспектов. Например, способность тренера нарастить рейтинг игрока на тренировочных эффектах не входит в структуру самой тактической эффективности. Поэтому можно использовать критерий попроще. Тренер трансформирует финансовый капитал клуба в спортивные достижения. Если Вы тренер команды, то можно составить две таблицы – финансовую и спортивную. В одной расставить команды в порядке убывания средств, в другой – спортивных результатов. Если Ваша команда была 10 по финансам, и стала 3 по результату, то Ваша упрощенная оценка будет +7. А вот если наоборот, то уже минус 7. Тренер сможет «попасть в плюс» только, если сможет больше выводить своих сильных игроков на слабых игроков команды соперника. Разница мест в финансовой и спортивной таблицах клуба упрощенно характеризует уровень тренера. Более точно по точкам, полученным сопоставлением обеих таблиц, методом наименьших квадратов можно построить прямую, которая будет определять «норму» спортивного результата от финансирования. Отклонения от «нормы» и есть искомая величина. Тренеры располагаются в порядке ее убывания. Было бы логично, если бы сборную на следующий отборочный цикл возглавил тренер, имеющий лучший средний результат в предыдущем.
Очень часто оценка тренера равносильна оценки методики работы, на которую он опирается. А можно ли оценить саму методику? Пусть есть используемая в настоящее время командой методика А и перспективная методика Б. Если сравнить рейтинг команды при использовании обеих методик, то из разности рейтингов следует разница в уровне методик. В реальной жизни для такого рода сравнения лучше использовать дублирующую команду. При этом в качестве универсальной методики сравнения следует брать подготовку через двусторонние игры. Если команда перешла с методики подготовки А на методику Б и ее рейтинг возрос на 200 пунктов, то на шкале методик их должны разделять эти 200 пунктов. Сравнивая новую методику с методикой, основанной на двусторонних играх, можно быстро построить вторичную шкалу рейтингов используемых методик.

12.8. ОЦЕНКА РАБОТЫ АРБИТРА В СИСТЕМЕ РЕЙТИНГА
Необходимо изменить те пункты правил, которые чаще всего позволяют судьям ошибаться результативно. Например, в футболе отменить пенальти. Вместо него назначать свободный удар. Не просто удалять игрока с поля, а давать возможность для его замены.
Судей следует ранжировать по среднему уровню отклонения результатов команд, которые он судит, от их итоговой сезонной оценки. Мы привыкли, что любая ошибка судьи отражается на рейтинге команды, но изменение этого рейтинга никак не влияет на рейтинг самого судьи. Критерием оценки работы арбитра могла бы быть сумма таких отклонений рейтингов обслуживаемых команд от их итогового сезонного значения. Представьте, что две команды должны сыграть 3:2, но приходит судья и они играют 3:3. Нормально это? Еще более ненормально, когда это повторяется из игры в игру. Все-таки зритель приходит смотреть игру, а не на судью-героя. Судьи, которые мешают играть как чрезмерным вмешательством в ход поединка, так и не вмешательством в периоды грубой игры портят ее. Следовательно, сумма таких отклонений (модуль суммы) изменения рейтинга за сезон характеризует некомпетентность арбитра. По итогам сезона можно сформировать список, где все арбитры расставлены в порядке убывания. Самые слабые судьи должны выбывать в низшую лигу. На их место должны приходить самые сильные судьи оттуда.
Не могу приветствовать ситуации, когда судья ошибся с назначением пенальти в одни ворота и ищет повод для пенальти в другие. Однако это все же ненамного, но лучше, чем, если судья просто испортит матч своей ошибкой. Не приведет ли такой подход к тому, что судьи начнут «болеть» за вполне определенный счет, вытекающий из рейтинговых соотношений? Поскольку сезон длинный, то наивно полагать, что рейтинг команды в течение сезона не изменится. И тогда попытки подогнать счет игры под определенный расклад будут обречены из-за того, что сам этот расклад в ходе сезона неоднократно изменится.
А чем не устраивает традиционный подход, когда группа бывших судей назначает на матчи действующих судей? Вроде бы объективная оценка экспертов обеспечена. Он именно тем и не устраивает, что бывшие судьи всегда оправдают своего попавшего в беду коллегу. Он не устраивает тем, что никак не препятствует активности заинтересованных судей, чему примеров очень много.
Возможен другой подход. Тренеры играющих команд систематически оценивают арбитров. Им предоставляется возможность полностью распределить некоторую сумму плюсов и минусов среди всех арбитров данной лиги. После сложения данных по всем тренерам арбитры располагаются в порядке убывания полученной разности. Игру между командами, занимающими первые места, судит самый квалифицированный арбитр. И так далее, по среднему занимаемому месту обеих команд. Наиболее слабые судьи выбывают в низшую лигу в обмен на лучших судей оттуда.

12.9. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРИОБРЕТЕНИЯ ИГРОКА
В игровых видах спорта финансовые вопросы скрыты от посторонних глаз, но самым существенным образом влияют на расклад сил. Будет уместно привести пример их хоккея, поскольку, по всей видимости, футбол ожидает аналогичная ситуация. Нашим хоккеистам почти удалось дотянуться до верхнего потолка зарплат, который установила с сезона 2005-2006 Национальная хоккейная лига. Высчитывается он очень просто. Потолок зарплатной ведомости клуба не может превышать 39 миллионов долларов. При этом гонорары одного отдельно взятого игрока не могут превышать 20 процентов от этой суммы. Таким образом, сумма в $7 800 000 отныне стала самым главным ориентиром в ледовой Мекке. Этот судьбоносный рубеж пока покорился Яромиру Ягру. Алексей Яшин остановился всего в 200 тысячах от заветной черты. Однако в связи с появлением гонорарного потолка за океаном теперь появилась другая тенденция. Гонорары растут не «вверх», а «вширь»: то есть соревнование идет не по размерам разовой годовой зарплаты, а по сумме контракта за несколько лет. И здесь рекорд установил наш соотечественник Илья Ковальчук. Он подписал с «Атлантой» самый большой контракт с момента окончания локаута. По его условиям, он в течение пяти ближайших лет получит 32 миллиона долларов. Средний гонорар хоккеиста НХЛ около 1 160 000 долларов в год. Максимальный контракт новичка — 850 тысяч долларов.
Для профессионального спорта вопрос трансформации финансового потенциала клуба в его спортивные достижения является определяющим для выживания клуба. Клуб постоянно продает и покупает игроков. Результаты этой деятельности напрямую влияют на отношение к клубу, как со стороны болельщиков, так и со стороны спонсоров. Как было показано выше, весьма несложно вычислить рейтинг игроков из анализа игровой деятельности по балансу забитых и пропущенных мячей за время их пребывания на поле. Не следует забывать, что для корректной оценки желательно получить данные по игрокам всего чемпионата, а не просто узкой группы игроков. Далее необходимо построить график: рейтинг игрока – его стоимость.
Речь идет о том, что в распоряжении любого клуба всегда есть конфиденциальная информация о стоимости многих игроков. Многих, но не всех. По этой группе игроков строят линию зависимости рейтинга от стоимости. Для подавляющего большинства случаев эта линия будет близка к прямой. Пожалуй, только в хоккее эта линия будет ближе к экспоненте. Это связано с отрывом группы звезд от основной массы игроков, как в их рейтинге, так и в их стоимости.
Совмещение на одном графике двух групп почти всегда приводит к возрастающей экспоненте. Далее полученную линию определяют аналитически и полагают, что она действует на всех игроков, а не только тех, чья стоимость стала известной. При этом речь идет о базовой, исходной точке, без корректировок на различные другие аспекты перехода. Эта аналитическая зависимость позволяет переводить рейтинг игрока в стоимость и сравнивать ее со стоимостью, запрашиваемой агентом спортсмена. Вот разница этих двух величин характеризует эффективность клуба в вопросе приобретения новых игроков.

Rt ●
2750 ● ●
2500 ● ●
2250 ●
2000

200 400 600 800 1000 1200
Стоимость игрока, тыс. $
Рис.17. Зависимость рейтинга игрока от его стоимости
Давайте проиллюстрируем следующую мысль примером. Пусть есть игроки А, В и С. Игрок А выиграл отбор в центре поля и забросил мяч на ход игроку В. Тот убежал от своего опекуна, однако проиграл восстановление. Далее пришлось сохранять мяч, прорываться к лицевой линии и выполнять передачу на ход партнеру С, с которой тот и забил гол. У кого в этой комбинации ключевая роль? Многие скажут, что у игрока С, так как он завершил общие усилия. Но это не так. На игрока А падает нагрузка в двух или трех компонентах. На игрока С – два. Это необходимость «убежать» от своего опекуна за пасом на ход и реализация. А вот на игрока В падает не менее 5 единоборств: пас за спину, восстановление, контроль мяча, обводка, пас в первом размене. Он же должен обвести передачей свободного игрока – пас в третьем размене. Итак, А выигрывает 2-3 единоборства, В – 6, С – 2. Игрок В выигрывает единоборств больше, чем все остальные партнеры. Условно назовем его универсалом. Самый большой дефицит в современном футболе представляют собой игроки, способные выигрывать сразу серию единоборств подряд. Поэтому, чем больше частных компонентов игрок «тянет», чем длиннее цепочка из разноплановых компонентов, тем ценнее игрок. В сезоне 2005 года ФК «ЦСКА» выиграл кубок УЕФА. Помимо множества других слагаемых победы стоит особо отметить роль универсала этой команды Д. Карвальо. Все три гола в финале были забиты с его передач. Тренер команды должен котировать игроков пропорционально числу «рабочих» для него компонентов в рамках эквипараметрического командного распределения. Главные селекционные усилия клуба должны быть направлены на поиск универсала.

12.10. ОЦЕНКА РУКОВОДСТВА В СИСТЕМЕ РЕЙТИНГА
Главная задача руководства видом спорта в целом представляется не только чисто организационной, но и в том, чтобы избежать насыщения и коллапса в уровне результатов. Уровень результатов и игроков и вида спорта в целом эволюционирует по логистической зависимости. Если правила оставить без изменений, то рано или поздно вид спорта проходит пик популярности. Игра должна развиваться. Необходимы такие постепенные изменения, которые отодвинут потолок за счет повышения вариативности игры, расширения ее рамок. Игра и ее правила должны находиться в динамичном равновесии.
Главный показатель уровня руководства национальной федерации футбола связан с играми сборной. Уровень нашего футбола — это уровень нашей сборной. Если руководство РФС обеспечивает сборную игроками класса Д. Беркампа, то ей ничего не остается, как выигрывать. Если сборная на прошлом чемпионате мира была, скажем, 20-й, а на этом уже 10-й, то такую деятельность следует считать позитивной, поскольку она обеспечивает опережающее развитие футбола. Если динамика обратная, то такая деятельность негативна. К сожалению, каждый год пребывания В.И. Колоскова на посту президента РФС в среднем стоил нашему футболу одного места в табели о рангах.

12.11. ОБМЕН КОМАНД МЕЖДУ ЛИГАМИ
На сегодняшний день устоялась практика, когда обмен команд между лигами носит фиксированный характер. Как правило, это 2 или 3 команды. При этом нет смысла задавать вопросы типа: «а почему две команды выбывают?». На эти вопросы определенно никто не ответит, поскольку мы просто делаем так, как делают все остальные. Однако, передергивание чужих правил не освобождает от необходимости искать оптимальное решение. Прежде всего, число команд для обмена между лиг не должно быть числом фиксированным. Если в нижестоящей лиге есть более достойные кандидаты, то порядок должен гибко изменятся под фактическое соотношение сил. Как это можно было бы сделать? Если, скажем, все команды первой лиги, вышедшие в высшую, на следующий сезон смогли в ней остаться, то квота обмена по его окончании должна увеличиться еще на одну. В прощлом сезоне, например, было 2 команды. В этом стало три. Если одна команда вернулась обратно, то число обмена осталось неизменно. В нашем примере – как было три команды, так и осталось. Если из высшей лиги выбыло 2 и более команд из числа новичков, то число обмена сокращается на единицу, однако, оно не может быть менее одного. В нашем примере, обмен сократился до двух. Затем, на следующий год, при повторении ситуации – до одной.

12.12. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ФАНАТАМИ ФК
Если обратиться к опыту зарубежного футбольного фанатизма, то для европейских обществ это одна из наиболее серьезных проблем. Массовые побоища, которые устраивают фанаты различных клубов и сборных (особенно в этом преуспели английские, немецкие и латиноамериканские футбольные фанаты), заканчиваются десятками раненых, разгромленными магазинами и даже убитыми. Британия, и в частности Англия всегда считались родиной футбольного насилия, и многие верят, что эта идея составляла лучший экспорт Британии. Драки на футбольных матчах были обыденным явлением со дня создания футбола, но стали более четким понятием в Британии 60-х. К тому времени путешествовать по стране стало намного легче, а у парней появилось больше денег в кошельках, что, в свою очередь, позволило им следовать своей команде. В 60-х часто можно было заметить группы фанов, вычислявших врагов, а, например, на стадионе Shed в Челси парни проводили больше времени в драке, нежели в созерцании футбола. Да, 60-е и 70-е увидели много насилия на трибунах, а кроме того — это была эра скинхедов. Наиболее крутые инциденты тех лет лежат на совести знаменитой «Красной Армии», которая поддерживала МЮ (Манчестер Юнайтед). Англичане сейчас без сомнения самые лучшие в Европе, несмотря на то, что кое-где им пришлось туго и они проиграли битвы. Поэтому на любом важном турнире можно увидеть англичан, устраивающих беспорядки и драки. Правда, такие страны как Польша считают, что их хулиганы лучше, потому что им удалось погнать англичан, но они забывают, что им надо доказать свое превосходство на выезде. Насилие достигло своего пика в 1985 году, когда после побоища на стадионе Хейзель, английские клубы были отстранены от евротурниров до 1990 года. В то время проблема хулиганизма, от которой Англия страдала многие годы появилась и в других странах, а фаны английских клубов стали все чаще подвергаться атакам враждебных хулиганов во время выездов за границу.
Фанатское движение в России стало культурной инсценировкой. Возникшая на Западе субкультура была скопирована, подведена под российскую действительность и перенесена на российскую почву, где она, впрочем, с успехом приживается. Но состав участников оказался принципиально другим, чем на Западе. Фан-движения на Западе объединяют людей, средний возраст которых около 26-40 лет, люди уже твердо стоят на ногах в этой жизни. Средний возраст российских фанатов 15-25 лет. Правда, почти все лидеры намного старше по возрасту (начинали в 70-80-х годах). Фанатская субкультура принципиально оппозиционна по отношению к общей культуре общества, так как нацелена на создание собственного стиля жизни, но не конфликтна. Редкие конфликты (столкновение фанатов с милицией), если и возникают, то, как правило, не по инициативе футбольных фанатов. Хотя около футбольное безумие охватило уже большинство крупных городов России, центром остается Москва. С точки зрения социологов, привыкших объяснять антиобщественное поведение низким уровнем жизни и отсутствием образования, складывается абсурдная ситуация: молодежь лютует в самом экономически благополучном и культурно развитом регионе страны. Удивляет и состав участников бесчинств — как правило, это студенты престижных вузов, дети из благополучных и обеспеченных семей. Следование «хулиганской моде» в стиле одежды требует немалых финансовых средств, а посещение как домашних, так и выездных матчей команд — большого количества свободного времени, которое есть только у студентов. Ответ на вопрос, что же движет хулиганами, прост. Когда молодежь не знает, куда направить энергию, она направляет ее на разрушение. Наша страна не знала такого явления, как бессмысленный молодежный бунт, только потому, что весь ХХ век направляла новые поколения то на великую войну, то на великую стройку. Сейчас выросло поколение, не охваченное заботой государства.
Существует несколько критериев отнесения болельщика к числу фанатов. Это активное посещение домашних матчей команды, ежегодное совершение нескольких выездов в другие города, знание и принятие субкультуры футбольных фанатов, участие в околофутбольных событиях.
Каждое фан-движение состоит из определенного числа сформировавшихся групп. Фан-группа обычно состоит из 20-30 человек, объединенных по принципу территориальной близости. Для того чтобы попасть в фан-группу, необходимо получить рекомендацию от одного или двух (в разных группировках по-разному) членов группировки или фанатов, пользующихся авторитетом в фан-движении, но не являющихся членами данной группировки. Потом тебя и других новичков просматривают в «деле», а после этого могут взять в состав банды. Подавляющее большинство групп имеет так называемый «устав», в котором определены обязанности члена фан-группы, при несоблюдении которых он из этой группы исключается. Впрочем, пока эти требования не слишком жесткие, и даже если фанат нарушает эти правила, но находится в хороших отношениях с остальными членами этой фан-группы, то санкции по отношению к нему вряд ли будут применены. Обычно уставом предписывается то, какое количество выездов в другие города должен совершить фанат, принадлежащий данной группировке. Иногда выезды подразделяются на «ближние» и «дальние», в таких случаях предписывается минимально обязательное количество «дальних» выездов. Как правило, за каждым фанатом в группировке закрепляется своя социальная роль, так чтобы осуществлялись все необходимые для существования и развития группировки функции: организаторская, информационная, управление финансами группировки и т.д. Периодически устраиваются собрания членов группировки для обсуждения каких-либо актуальных вопросов, стоящих перед данной группой или всем фан-движением.
Если попытаться оценить численность общероссийского фан-движения, то она составляет примерно 45-50 тысяч человек. По конкретным командам это распределено так: «Спартак» (Москва) – около 15 тысяч, «ЦСКА» (Москва) – около 10 тысяч, «Динамо» (Москва), «Зенит» (Санкт-Петербург) – 6-8 тысяч, «Торпедо», «Локомотив» (Москва) – 2-3 тысячи. Фан-движение этих команд ежегодно будет увеличиваться на несколько сотен человек, так как определенный процент из тех людей, кто покупает фанатскую атрибутику, рано или поздно станет футбольным фанатом. У фан-движения появляются определенные финансовые ресурсы, так как многие фан-движения находят поддержку у руководства клубов, а также формируется система членских взносов в рамках фан-групп.
Можно выделить 3 принципиально разные группы участников:
Во-первых, hooligan’s. Так называемые hooligan’s, или футбольные хулиганы — это наиболее активные и агрессивные члены фан-движения. Их численность невелика, по 20-30, реже 50, человек в фан-группе. В фан-движении может быть несколько таких банд. Они пытаются претендовать на роль своеобразной элиты фан-движения (основы). Вся их символика, как правило, именная, точнее номерная. Каждый фанат получает символику с определенным номером. В случае потери этой символики он подвергается санкциям, вплоть до исключения из своей фан-группы. У подобных фан-групп наиболее жесткие требования. Hooligan’s обязаны ежегодно совершать большинство выездов, особенно в те города, фан-движения которых враждебны по отношению к ним и участвовать во всех драках. В то же время, если кому-то из фанатов удается добыть атрибутику hooligan’s враждебного фан-движения, то это резко повышает его престиж в собственном фан-движении. Сейчас в драках стараются отбить вражеский баннер (большое полотно с названием банды. Например- Gladiators, RBW, BWD, Capitals…).
Следом по иерархии располагаются члены фан-групп. Чаще всего образование таких групп происходит по территориальному принципу, что естественно наиболее удобно в плане коммуникаций между фанатами. Например, фан-группу могут образовать жители пригородного поселка, поддерживающие команду «большого города», или жители городского микрорайона. Как правило, это те микрорайоны, которые достаточно автономны и ощущают свою «отдельность» от остального города.
А на нижней ступени располагаются так называемые «кузьмичи» или неорганизованные фанаты, не принадлежащие к фан-группам, но участвующие в деятельности фан-движения. Отношение к ним со стороны членов фан-групп отражает чувство превосходства. Но таких фанатов подавляющее большинство в любом фан-движении. Эти фанаты пользуются обычной клубной символикой, находящейся в открытой продаже. Обычно они менее активны, чем фанаты, вступившие в группировки. У них нет никаких жестких обязательств относительно того, какие выезды и когда совершать, как поступать в тех или иных ситуациях. В тоже время они наиболее уязвимы в разного рода конфликтных ситуациях, например, во время выезда, когда они не могут рассчитывать на поддержку своей группы. В результате молодые фанаты почти всегда становятся жертвами «дедовщины» со стороны некоторых фанатов из группировок, как правило, hooligan’s. Правда, обычно это ограничивается сбором определенной денежной «дани».
Если говорить о лидерстве и авторитете в среде футбольных фанатов, то авторитет фаната зависит, прежде всего, от числа совершенных «выездов». Положительно на авторитете фаната могут сказаться даже травмы, полученные в ходе драки с фанатами-врагами. Существует специальная иерархия выездов – чем дальше, тем почетнее – кроме того, существуют еще «двойники», «тройники» (выезд в 2 или 3 города подряд без заезда домой). Если кому-либо удается добыть в честных драках «вражескую» атрибутику, особенно атрибутику hooligan’s, это заметно повышает его авторитет. Выезд в России и выезд на Западе – это, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Для европейских фанатов выезд – это цивильная поездка на собственном автомобиле или в комфортабельном поезде, которая занимает несколько часов и не доставляет особых хлопот. Обычно выезды по Британии это поездка на автобусе или на скоростном поезде. Часто, когда автобус останавливается на заправке, происходят инциденты, связанные с тем, что на этой же заправки остановился автобус вражеской группировки, которая так же ехала на выезд (в Английском чемпионате 4 дивизиона, в каждом дивизионе по 20 команд, у каждой команды есть свои фанатские группировки). Выезд в России, особенно дальний – это самая настоящая авантюра. Выезд – это определенный стиль жизни, и для многих это самое интересное, что есть в жизни фаната. Человек не может считаться фанатом, если он не совершает определенное количество выездов, то есть поездок вместе с командой в другие города. Большинство фанатов добираются «на собаках», автостопом или на специально арендованных автобусах. Подавляющее большинство фанатов добираются до места назначения «на собаках», то есть на пригородных электричках или поездах. Чтобы добраться из Петербурга в Москву на пригородных электричках нужно совершить минимум 5 пересадок. Как правило, фанаты выезжают утром одного дня, а в Москву приезжают утром следующего дня.
Если же фанаты находятся в напряженных отношениях или имеет место конфликт, то приехавшие фанаты держатся вместе, чтобы не быть в одиночестве в возможных драках. Наиболее агрессивные договариваются о месте и времени возможных драк — «забивают стрелки». Поэтому милиция, зная это и не вдаваясь в нюансы взаимоотношений между фанатами, часто пытается локализовать фанатов в каком-то определенном месте.
Коллективные действия футбольных фанатов — это ключевой компонент всей фанатской субкультуры. Действия обычно состоят из определенного набора движений, осуществляемого под ритм, который задается фанатскими песнями или так называемыми «кричалками». Их главное отличие друг от друга — длительность. Песня состоит из нескольких куплетов, положенных на мотив какой-нибудь известной песни. В репертуаре фан-групп, как правило, всего 4-5 настоящие песни. А «кричалка» – это просто один (реже 2-3) куплета, рифмованных ритмом или словами. Их можно разделить на хвалебные (в адрес своей команды, какому-либо ее игроку в отдельности или тренеру) и ругательные (в адрес судьи, команды-противника и т.д.).
В отличии от России на Западе просто не умеют что то кричать, они всем стадионом поют! У англичан нет кричалок из 2-3 куплетов, которые сначала орет (именно орет, как это происходит на наших стадионах) один сектор, а потом другой(чаше бывает, что один сектор «заводит» одно, а соседний другое). Там все настолько слажено, что наши приезжая в Европу сильно удивляются, как 20-30 тысяч человек поет одну песню, ни кто не лезет в перед и ни кто не отстает. Конечно некоторые песни не очень понятны русскому уху. Например в Англии популярно петь счет в матче (назло приезжим болельщикам) или у фанатов лондонского Челси гимном фанатов является песня с названием «BlueBoys» (голубые парни, голубой- цвета команды)
Интересно, что обычно фанатские войны возникают в трех видах случаев.
Во-первых, между фанатами команд, расположенных в одном городе. Например, известны напряженные отношения между фанатами миланских «Интера» и «Милана», римских «Ромы» и «Лацио», мадридских «Реала» и «Атлетико», московских «Спартака» и «ЦСКА» и т.д. Этот факт легко объяснить борьбой за различные ресурсы и тем, что фанаты этих команд слишком часто сталкиваются между собой. Когда команды базируются в разных городах, их фанаты сталкиваются всего 2-3 раза в год, а если в одном – то каждый день. Во-вторых, между традиционными городами-соперниками. Почти в каждой стране существуют города или регионы, отношения которых либо исторически сложны, либо эти города являются конкурентами в какой-либо области общественных отношений. Из наиболее известных примеров можно привести отношения Мадрида и Барселоны, или Мадрида и Бильбао (неофициальная столица басков). В России это, разумеется, Москва и Петербург. В-третьих, когда отношения футбольных команд принимают принципиальный характер. Часто случается, например, что одни и те же команды часто встречаются между собой в различных турнирах и если их встречи проходят в напряженной борьбе, то это может способствовать ухудшению отношений между фанатами.
Фан-движение уже представляет собой значимое социальное явление, с которым вынуждены считаться, и которое может оказать значительное влияние на социальную жизнь общества. Фанаты уже оказывают определенное внимание, например, на политические выборы. Многие политики уже сейчас обращают внимание на футбольных фанатов, включают в свои политические программы специфические лозунги. Можно вспомнить хотя бы пламенную речь Жириновского перед фанатами на церемонии чествовании московского «Спартака». А если обратиться к примеру Италии, то там влияние футбольных фанатов на органы власти очень велико. Вряд ли мы повторим путь Италии, но то, что футбольные фанаты будут оказывать большее влияние на жизнь общества, это очевидно. Многие фанаты поддерживают националистические идеи. Несмотря на близость к скинхедам, однозначно причислять фанатов к крайне правым нельзя — они руководствуются не политическими убеждениями, а поиском острых ощущений.